Nuevos caminos se abren en tiempos de crisis, luces que se dejan ver entre tanta oscuridad y pesimismo. Será necesario o más útil mantener la idea y la intención firme de que las circunstancias pueden mejorar.
Somos muchos los profesionales que no permanecemos impasibles, tratamos de visibilizar aportaciones útiles, integrarlas en la práctica y aportar nuestro granito de arena, resaltando esos otros ingredientes que no suelen tenerse en cuenta o no son tan rentables de tratar (nuevos enfoques, metodologías innovadoras, aplicación de recursos novedosos en la práctica cotidiana, resultados colaterales que no se reflejan en las memorias, el trato humano, el grado de compromiso, etc.), intangibles que no se valoran porque no están en nuestros sistemas de medición, elementos profesionales que a fin de cuentas nos hacen mejores y dibujan nuestro sector profesional más humano, y por qué no, más productivo y rentable a medio y largo plazo.
Hoy contamos con César Riaño, un andaluz aventurero del sector de los RRHH, la gestión del talento y la orientación profesional. Malagueño de nacimiento, sevillano de adopción, y diez años residiendo en Madrid, desde muy joven ha experimentado y ha convivido con algunos de estos ingredientes exóticos en el ámbito de los RRHH y la Orientación, no tan usuales, pero de enorme utilidad.
César es titulado en Relaciones Laborales por la Universidad de Sevilla, postgrado en Recursos Humanos en Estados Unidos (Universidad de Scranton, Pensilvania), postgrado en Digital Learning por la Universidad de Barcelona y Coach Certificado. Ha sido orientador laboral en programas de empleo de Andalucía y ha trabajado durante 7 años como Recruitment and Training Manager de la productora de Televisión del Comité Olímpico Internacional (COI), donde ha supervisado proyectos de selección, formación y empleo de hasta 1200 candidatos en 3 continentes y 7 países (Rusia, China y Brasil entre otros), claves en el éxito de la retransmisión de las olimpiadas de invierno, verano y de la juventud, de 2010 a 2017. César cuenta con más de 20 años de experiencia como Manager de Formación y Selección en empresas internacionales y en Consultoría Estratégica, así como liderando proyectos de coaching, orientación laboral y docencia online y offline. Actualmente trabaja como profesional independiente a través de su propia marca “Bumok HUMAN FACTOR”.
Pregunta: Cesar, tu trayectoria en el sector de la formación, el empleo y los RRHH te ha permitido trabajar en contextos internacionales, en diversos países y con profesionales de muchas culturas. Has conocido formas de ser y de hacer muy diferentes en nuestra profesión. ¿Por qué crees que es necesario conocer lo que se está haciendo fuera en el mundo de los RRHH y la gestión del talento? ¿Qué utilidades nos aporta cultivar una visión cosmopolita en nuestra profesión?
Respuesta: Quizás habría que empezar por distinguir de qué área específica de la gestión de los RRHH estamos hablando. Mi respuesta es diferente si hablamos de atracción de talento, nuevas tecnologías aplicadas a procesos de digitalización, o avances normativos sobre negociación colectiva. Hay aspectos de nuestra profesión más específicos del ámbito geográfico o cultural concreto y otras de naturaleza más universal.
En cualquier caso, mantener la curiosidad, la actitud de aprendizaje y un enfoque cosmopolita -como mencionas- de lo que pasa “fuera” nos permite enriquecer tanto nuestra perspectiva, como estrategias y recursos respecto a las mejores prácticas a nivel internacional. No olvidemos además que vivimos en una sociedad y un mundo laboral y empresarial altamente globalizados. Por ejemplo, hay técnicas y herramientas de selección del ámbito anglosajón, enfoques de conciliación escandinavos, prácticas de engagement en zonas de Sudamérica, o políticas de trabajo colaborativo en Asia oriental que pueden ser referentes para otros países, como el nuestro.
P: Posiblemente la interculturalidad sea de los ingredientes más exóticos, pero casualmente muy necesario en nuestros días. Sabes que actualmente nos encontramos con la eventualidad de continuas crisis y conflictos internacionales, con ello, la movilidad geográfica y la diversidad cultural están muy presentes en el contexto de la orientación profesional y los RRHH. También en el panorama profesional, cada vez más son las redes y colaboraciones que surgen entre profesionales, entidades y empresas de otros países, interesadas en compartir conocimiento, experiencia y buenas prácticas. ¿Podrías darnos luz sobre los beneficios de integrar una perspectiva intercultural y algunas claves de incorporación práctica?
R: Llevamos tiempo adquiriendo conciencia sobre la relevancia de la Inteligencia Emocional (IE) en el entorno laboral, sobre todo en su vertiente competencial individual y para puestos de liderazgo. Sin embargo, poca atención y recursos se dedican a la Inteligencia Intercultural (II).
La inteligencia intercultural, que incluye aspectos como la sensibilidad, la comunicación o la gestión de equipos donde la interacción entre culturas diferentes es clave, nos permite manejar mejor las relaciones y rendimiento de -y entre- grupos con diversidad cultural. La Inteligencia Intercultural enriquece el porfolio organizacional de visiones y competencias, favorece la internacionalización e innovación de un proyecto, y ayuda a captar y retener al mejor talento posible derribando fronteras.
En Olympic Broadcasting Services integrábamos a más de 30 nacionalidades en una plantilla de 150 empleados, y se multiplicaban cuando al acercarnos a los JJOO de Verano pasábamos a ser una organización de más de 6000 personas. Cuando un productor canadiense tiene que gestionar de forma más o menos directa y dar instrucciones a un técnico de sonido chino, a un ayudante de cámara brasileño o a una especialista en gráficos española, contar con una desarrollada sensibilidad y habilidades de comunicación intercultural contribuye a un liderazgo y trabajo en equipo más inclusivo y eficiente. Pero también nos vale el ejemplo de una cuadrilla del sector de la construcción en Sevilla formado por trabajadores locales, marroquíes, colombianos y rumanos.
Cuando se trata de procesos de Recursos Humanos basados en las relaciones humanas, en aspectos de clima laboral o de gestión de personas, el subconsciente aún nos lleva a dar por sentado que son dinámicas y procesos difíciles o imposibles de evaluar y medir con parámetros técnicos y cuantificables.
Yo añadiría además otro elemento que no se contempla a menudo, y son las diferencias culturales intra-nacionales (dentro de nuestro propio territorio) y que a menudo generan también malentendidos de comunicación, ineficiencia en el trabajo colaborativo o tensiones relacionales por falta de conocimiento sobre hábitos sociales o business etiquette (protocolo o costumbres a la hora de hacer negocio); por ejemplo, entre Andalucía y País Vasco, Madrid, o Cataluña).
Algunas claves de una adecuada incorporación práctica en una organización consisten en: 1) que forme parte de los valores reales de la empresa; 2) mantener un diálogo abierto y ofrecer formación en sensibilización y comunicación; y 3) incorporarlo como elemento estratégico en los diferentes procesos clave del negocio, haciendo un seguimiento de su implementación y resultados (incremento de ventas en el extranjero, desarrollo de la innovación, mejora del clima laboral y talento competencial, casos de éxito de liderazgo, etc.).
P: Hay una circunstancia de gran valor, a veces invisible a los ojos del mundo laboral. La figura del/la profesional de los RRHH debe recurrir de forma continua a la formación permanente, sin la cual es complicado someterse a los dictados de la adaptabilidad constante, más aún cuando se hace necesario recalar en empresas diferentes. ¿Por qué crees que es importante dar rigor científico y técnico a la profesión?
R: Bueno, si hablamos de ventas, marketing, producción o finanzas, ineludiblemente todo el mundo entiende que estaremos trabajando con elementos técnicos y medibles, a menudo basados en cifras de negocio y análisis de datos. Cuando se trata de procesos de Recursos Humanos basados en las relaciones humanas, en aspectos de clima laboral o de gestión de personas, el subconsciente aún nos lleva a dar por sentado que son dinámicas y procesos difíciles o imposibles de evaluar y medir con parámetros técnicos y cuantificables.
Esto ha tenido entre otros efectos que se haya calificado tradicionalmente a los departamentos de Recursos Humanos como menos estratégicos y de un menor impacto directo en el negocio. El rigor científico y técnico, como planteas, y la analítica de datos en RRHH, proporciona fiabilidad y credibilidad a ese necesario cambio de perspectiva o paradigma.
Analizar y reducir el tiempo de incorporación de un candidato, calcular el coste medio de los procesos de contratación, medir el nivel de mejora competencial tras una inversión en formación, o evaluar el grado de satisfacción laboral, permiten a una empresa valorar la eficiencia de su área de Gestión de Personas y realizar ajustes correctores de un impacto directo en la cuenta de resultados. Pero además, dan más sentido y peso estratégico a nuestra profesión.
P: La idea de atraer el talento (inbound talent) se extiende cada vez más, ¿en qué medida piensas que se está aplicando realmente, o es una realidad puesta en práctica por unas pocas empresas?
R: Esta es otra de esas preguntas cuya respuesta tiene que empezar necesariamente por un “depende”. El Inbound recruitment consiste básicamente en atraer a los mejores profesionales para tu organización de forma continua, para que sean ellos quienes hagan el esfuerzo inicial de enviar sus auto-candidaturas, mientras que mediante el Outbound recruitment las empresas buscan activamente en el mercado, a través de canales externos, los candidatos que necesitan para puestos vacantes específicos; mientras esta ofrece una solución a corto plazo, la anterior es un modelo a implementar en el largo plazo.
Simplificando mucho, si eres una empresa con necesidad de incorporar personal de forma frecuente o periódica, con una buena marca de empleador (employer branding), y con los recursos para gestionar de forma eficiente y organizada a lo largo del año las candidaturas que vas recibiendo, el inbound recruitment es una gran opción, y la tendencia efectivamente es esta y ese tipo de empresas sí lo están aplicando. En caso contrario, no tiene tanto sentido.
P: Últimamente las redes se han convertido en una fuente inagotable de información, pero no tantas veces de conocimiento. En varios de tus artículos recientes, abordas la figura del profesional de la formación y el empleo tratando de encontrar una nueva identidad acorde con el momento actual que estamos viviendo, removiéndose en la reflexión y buscando nuevas formas de ser y de hacer. Desde tu punto de vista, y sin meternos en el genuino estilo profesional de cada profesional, ¿qué tipo de aspectos consideras más interesantes o innovadores de incorporar en el sector de los RRHH actualmente?
R: Aquí quizás podríamos decir que se está planteando una curiosa dicotomía de nuevos perfiles para estos profesionales. Por un lado, se necesitan expertos precisamente en lo que internacionalmente se conoce como HR Analytics; perfiles especializados en conocimientos y herramientas de análisis de big data aplicadas a este campo. Entre otros, trabajadores de perfil técnico que sepan interpretar patrones de datos que ayuden a tomar decisiones que mejoren el desempeño y rendimiento de un equipo de trabajo.
Sin embargo, en paralelo, estamos viendo que el incremento exponencial del rol de la robotización y la inteligencia artificial en los procesos productivos, además de eliminar empleos, generarán la necesidad de nuevos perfiles que ayuden a los humanos a adaptarse y colaborar con estos nuevos sistemas y procesos de trabajo.
Por lo tanto, necesitaremos profesionales de gestión del talento, que realicen funciones -upgraded o actualizadas a un nivel superior, si se me permite la expresión- de apoyo psicosocial y emocional que potencien aspectos personales y colectivos, como la Inteligencia Emocional, la salud mental, o el desarrollo de competencias blandas trasversales que serán clave en el corto-medio plazo (muchas ya lo son): la colaboración, la resiliencia, la adaptabilidad a entornos cambiantes, el liderazgo situacional, la capacidad de rápido aprendizaje, la inteligencia intercultural e intergeneracional, el trabajo en remoto, etc.
Necesitaremos profesionales de gestión del talento, que realicen funciones de apoyo psicosocial y emocional que potencien aspectos personales y colectivos, como la Inteligencia Emocional
P: Tu trayectoria de emprendedor ha copado una parte importante de tu bagaje profesional. Has sentido la inquietud y necesidad de desarrollar el valor de la marca personal dentro de una organización y fuera de ella como profesional independiente. Creo que con tu experiencia americana vivida, además, puede ilustrarnos. Hablas de integrar los conceptos de búsqueda de empleo por cuenta ajena y por cuenta propia, ¿por qué consideras esto importante; es aplicable en todos los casos?
R: Hemos pasado de vivir en un mundo en el que “compartimentar” o “clasificar” conceptos y perfiles profesionales ayudaba a gestionarlos, a otro en los que tanto unos como otros se mueven en un entorno que llamamos “líquido”, por su naturaleza y desarrollo de carácter cambiante, fluido, adaptativo y en constante movimiento, como la corriente de un río.
Aunque seguimos anclados en el modelo de mercado laboral dividido en “cuenta ajena” y “cuenta propia”, por este sistema tan legalista y contractual que marca nuestro modelo económico, la tendencia apunta a que se incremente el porcentaje de personas activas que trabaje por proyectos.
Tenemos que estar abiertos y preparados para compaginar modelos diversos de actividad laboral. Como profesional independiente en la actualidad, me ha servido mucho mi experiencia laboral corporativa previa para entender las necesidades, prioridades y toma de decisiones de mis clientes empresas.
Y viceversa: cuando he trabajado para una compañía, me ha resultado muy útil y beneficioso entender qué supone gestionar tu propio negocio, los retos que tiene una pequeña empresa y en qué consiste la demostración constante de una actitud emprendedora o la capacidad de gestionar proyectos, tan valiosas ambas hoy en día para cualquier empleado que aspire a evolucionar en una organización.
Tenemos que estar abiertos y preparados para compaginar modelos diversos de actividad laboral
P: La inestabilidad y el cambio continuo marcan la senda del camino a recorrer, y la realidad es, que en la mayoría de los casos, buscamos la estabilidad laboral en nuestras vidas, la cual hemos asociado a las ideas de felicidad, tranquilidad y bienestar. Es una de las creencias más afianzadas en nuestro ADN, que nos genera conflicto desde el minuto uno en que nos toca buscar o mantener un empleo. Sobre ello, y para reducir esa latente ansiedad, ¿qué idea más sana puede acompañarnos para entender, aceptar o adaptarnos a la realidad que marca el tejido productivo actual, donde seguramente tendremos que pasar por diferentes empresas u organizaciones?
R: Siguiendo un poco la línea de mi respuesta anterior, en un futuro cercano, la estabilidad profesional no la ofrecerá el contrato de trabajo o una empresa concreta, sino el valor que tenga a largo plazo nuestro perfil o marca personal en el mercado laboral. Será habitual que nuestras hijas, sobrinos o nietos hagan, por ejemplo, prácticas en una start-up, luego trabajen 2 o 3 años en una gran empresa, la abandonen para colaborar como profesionales independientes (autónomos) con otra compañía en un proyecto puntual de 9 meses, posteriormente se unan a dos compañeros para lanzar un producto en un emprendimiento de 5 años, y terminen trabajando por su cuenta como consultores, facilitadores o docentes expertas en su área.
Y esto es aplicable -con diferentes matices- a un programador, a un administrativo, a un profesional de RRHH o a un técnico de mantenimiento. Nuestros conocimientos, experiencia, habilidades y actitudes -valiosas para el mercado- deben permitirnos trabajar con cualquiera de estas fórmulas.
Y ello será lo que proporcione esa estabilidad laboral, porque no sólo tendremos (casi) siempre trabajo -aunque serán habituales los períodos de desconexión laboral para proyectos personales-, sino que disfrutaremos además de un mayor control sobre nuestra vida y desarrollo profesional.
P: Al respecto de la práctica en la orientación profesional de personas, coincido contigo en la necesidad de partir de la identidad propia (autoconocimiento de las capacidades, talentos, gustos y preferencias profesionales, etc.), aspecto sin el cual difícilmente podemos definir objetivos, obtener una perspectiva de crecimiento, desarrollo y marcar un plan realista. ¿Piensas entonces, que miramos demasiado hacia fuera en nuestro camino profesional?
R: Sí, sin duda. Individualmente y como sociedad. Incluso cuando nos miramos a nosotros mismos, lo hacemos de forma superficial y mecánica. Nos analizamos poco y no reflexionamos lo suficiente respecto a quiénes somos de verdad y quiénes queremos ser.
En este caso creo que es necesario contar con una perspectiva histórica. Nos hemos acostumbrado como sociedad a confiar en que sean otros los que marquen y nos arrastren a nuestro destino, política, económica, social o laboralmente. Por defecto dejamos en manos de figuras paternalistas nuestras oportunidades de mejora y desarrollo: presidentes de gobierno, grandes empresarios, líderes de opinión, sindicatos, ayuntamientos, etc. En vez de tomar las riendas de nuestro propio destino como personas o grupos colaborativos.
Por eso, las grandes aspiraciones profesionales de las últimas generaciones han sido a menudo las de recibir un estatus de privilegio duradero o estable: empleo público, fama, o grandes fortunas. Tenemos poca confianza e interés en ir generando con paciencia y esfuerzo, en base a nuestras propias capacidades, un futuro laboral de forma constante y progresiva. Muy al contrario, aspiramos a una solución repentina y definitiva, si bien es cierto, el marco estructural y sistema actual de valores no ayuda.
Nos analizamos poco y no reflexionamos lo suficiente respecto a quiénes somos de verdad y quiénes queremos ser.
La orientación laboral debe trabajar con personas y pequeños grupos la autoestima, la confianza, la motivación y el compromiso como puntos de apoyo, sólidos, de partida. ¿Cómo?: a través de la escucha activa (personalización), del autoconocimiento de las capacidades y potencial propios (identidad), del conocimiento del mercado laboral (oportunidad), del análisis del encaje en dicho mercado (valor), y de la capacitación en competencias trasversales para el largo plazo, tanto para la propia búsqueda como cara al desarrollo profesional por cuenta propia y cuenta ajena (herramientas).
P: Mencionas la idea de ser más astutos ante el mercado oculto, y resaltas la estrategia de networking como herramienta clave en la búsqueda de empleo y el posicionamiento profesional. Háblanos de su importancia.
R: Sabemos que entre el 70 y el 80% de las oportunidades laborales se consiguen a través del mercado oculto. Desde trabajos de fontanería o carpintería en un barrio urbano, la contratación de una persona de confianza como dependienta de un comercio local, pasando por la incorporación de una coordinadora de ventas de una inmobiliaria a través de una referencia, o la sustitución de un entrenador/docente deportivo en un colegio privado, hasta la selección de un alto ejecutivo de una multinacional tecnológica, en todos estos casos, hay una alta probabilidad de que se materialicen sin contar con candidatos que hayan enviado su CV a una oferta de empleo publicada en abierto, en el “mercado visible”.
Por lo tanto, es fundamental realizar una inteligente investigación del nicho en que buscamos empleo, para averiguar cuáles son las organizaciones o proyectos en los que podemos encajar mejor en base a nuestra meta laboral y perfil profesional, y dedicar nuestros mayores esfuerzos a ampliar nuestra red de contactos con profesionales que nos puedan proporcionar información y referencias de valor para acceder a dichas oportunidades.
En los casos citados anteriormente, estaríamos hablando, por ejemplo -respectivamente- de administradores y conserjes de comunidades de vecinos, asociaciones y propietarios conocidos de comercios, miembros de grupos en LinkedIn del sector inmobiliario y gerentes de agencias de la zona, directores y miembros del consejo escolar de grandes centros privados educativos, o headhunters de consultoras tecnológicas altamente especializadas en perfiles directivos para dicho sector.
Una adecuada estrategia de networking a largo plazo, mediante la cuál establezcamos relaciones de confianza con estas personas clave, incrementará exponencialmente nuestras oportunidades de acceder a esas oportunidades. Para ello es fundamental adquirir destreza y seguridad para construir dichas relaciones. Y aquí entra de nuevo en juego la figura del orientador laboral, del facilitador de talleres de empleo, o del coach laboral.
P: Para finalizar, una pregunta más personal dentro de lo profesional, en tu opinión y desde tu experiencia, ¿qué ingredientes de valor crees que aportamos o podemos aportar los andaluces fuera de nuestra tierra, en España y en el mundo?
R: Entiendo lo que me preguntas, me parece una cuestión interesante, y además, como he dejado claro, creo firmemente en las diferencias culturales, sobre las cuáles basaré la esencia de mi respuesta. Sin embargo, quiero empezar por decir que hay una gran diversidad de perfiles profesionales en Andalucía, y por lo tanto, pueden aportar en cualquier ámbito técnico o competencial según el bagaje específico de la persona. Además, el proceso internacional de globalización está difuminando muchas de las diferencias culturales tradicionales.
Dicho eso, en mi experiencia y concepción de la idiosincrasia del ciudadano y profesional andaluz, considero que una de nuestras principales aportaciones a la cultura empresarial en otros países, noreuropeos, anglosajones (EEUU, Canadá, Australia), o incluso en la mitad norte de nuestro país (aunque en menor medida), son un carácter y actitud particulares entorno a lo que podríamos llamar trascendencia o perspectiva metaprofesional.
Es decir, mientras que en otras culturas el trabajo se desliga casi totalmente de otros aspectos de la esfera personal o social, para el andaluz es un ámbito absolutamente conectado con ellas. No existe una separación tan clara y contundente entre trabajo y vida personal. El trabajo es parte de la vida y por lo tanto el mundo empresarial y el social están mucho más entrelazados, tanto a título individual como colectivo.
Eso quiere decir que los andaluces y andaluzas se sienten mucho más seguros y naturales al ser ellos mismos en el entorno laboral. Están más capacitados de manera “orgánica” a contribuir a un clima de trabajo más humano, abierto y auténtico, incluso trascendente puesto que sabemos situar el verdadero valor de elementos asociados a este entorno como el éxito, el salario, las relaciones personales, o incluso el humor. Además, nuestra historia de mezcla de culturas nos ha equipado de una mayor capacidad de inclusión y adaptación a lo diferente. Todos estos elementos tienen un valor creciente en el mundo empresarial internacional.
Los andaluces y andaluzas se sienten mucho más seguros y naturales al ser ellos mismos en el entorno laboral.
Apuntando ahora a una aportación mucho más específica, creo que el andaluz medio está especialmente capacitado (otra cosa es que lo aproveche) para contribuir en el ámbito creativo y de la innovación, por ejemplo imaginando productos o campañas de marketing novedosas.
Andalucía es cuna de creatividad en muchos ámbitos, y estamos habituados a buscar soluciones y nuevas formas de expresión en base a una gran imaginación y capacidad para visualizar otras realidades; lo que, unido a un nuestro acentuado ímpetu de creación, no sé si valiente o inconsciente, constituyen una fórmula de éxito en esta competencia clave para el mundo actual y el que nos espera.
Si trasladamos ambos elementos al ejemplo de un profesional de los Recursos Humanos o de la Orientación Laboral, un andaluz o andaluza está más capacitado, culturalmente, en un porcentaje de casos significativo, para empatizar y trabajar con dinámicas de conciliación, integrar políticas de salud psicosocial, de ocio o de voluntariado en la organización, plantear esquemas o programas de trabajo novedosos, y mantener una actitud abierta y comunicativa con jefes y compañeros en su propio equipo de trabajo, liderando con el ejemplo en la demostración de un equilibrio más sano entre vida personal y laboral.
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