Polivalencia o especialización, ¿qué desean las empresas? Te lo contamos

Polivalencia o especialización, ¿qué desean las empresas? Te lo contamos

Muchas organizaciones desean tener a profesionales capaces de realizar tareas o trabajos diferentes según sea necesario. Por su parte, los perfiles especialistas son especialmente necesarios por tener un conocimiento profundo sobre un área específica, son expertos y obtienen mejores resultados en su campo de trabajo. ¿Qué es más interesante para una empresa?

¿Disminuye nuestra motivación o nuestro rendimiento fuera de nuestras tareas profesionales habituales?

Es habitual que el profesional de un área concreta desconozca el trabajo que desarrollan otros compañeros de la organización. La cuestión se complica cuando se trata de crear algo nuevo entre expertos diferentes, trabajar en proyectos de forma conjunta o realizar trabajos de forma colaborativa, teniendo que salirnos de nuestras funciones, poniéndonos en el pellejo de otra especialidad o realizando trabajos multidisciplinares. Algo que yo a veces he denominadosaber trabajar en los límites de la competencia técnica.

Un especialista dedicado exclusivamente a sus tareas se encontrará en un estado de confort, un estado real de solvencia dentro de su ecosistema profesional. Pero pensemos en el momento que lo sacamos de su actividad habitual: el profesional se siente inseguro, comienza a sentir impotencia, incluso desgana o desmotivación. Un gato en el agua es un animal infeliz fuera de su hábitat natural, no tiene ni la capacidad ni el entusiasmo necesario para cruzar un río.

¿Qué es más interesante para una empresa? ¿Contar con trabajadores polivalentes, o contar con trabajadores especializados en alguna materia específica?

Dentro de mi trayectoria, he colaborado en el desarrollo de herramientas de gestión corporativas y plataformas virtuales e-learning. Los equipos de trabajo estaban conformados por compañeros de múltiples disciplinas: administración, recursos humanos, personal informático, diseñadores web, autores de contenidos, personal de proyectos, etc.

Cuando directamente trabajaba con un compañero informático, la primera reacción de ambos era mantener criterios técnicos vinculados a la calidad y los estándares de nuestra profesión particular, teniendo en cuenta el trabajo concreto a desarrollar.

Pasado el tiempo, fuimos aprendiendo elementos básicos de la disciplina ajena, y casualmente, este hecho no mermaba el ajuste necesario, por el contrario, nuestra mente había generado nuevos esquemas mentales en forma de criterio que permitían una mejor adaptación a la estructura y los parámetros de la disciplina complementaria.

Por ejemplo, al iniciar una nueva intranet de gestión, comprendíamos que el diseño inicial era decisivo para la sostenibilidad en el tiempo de la aplicación, ya que los cambios continuos a posteriori son remiendos que finalmente redundan en el mal funcionamiento y funcionalidad de la herramienta.

Por ello, el trabajo inicial de diagnosis y las primeras reuniones eran fundamentales, requerían de un esfuerzo importante de ambos departamentos, además de comunicación, consenso y acuerdos de planificación, metodología, evaluación y seguimiento entre las partes.

Muchas organizaciones desean tener a profesionales capaces de realizar tareas o trabajos diferentes según sea necesario, aunque en principio no formen parte de sus funciones principales. Contar con perfiles polivalentes permite que las empresas sean más ágiles en la toma de decisiones, en la incorporación de nuevos procesos o en la puesta en marcha de cualquier plan de desarrollo.

Una persona capaz de hacer distintos trabajos cuando sea necesario, proporciona unas posibilidades a las organizaciones que se convierten en ventajas competitivas frente a otras empresas.

Por su parte, los perfiles especialistas son especialmente necesarios por tener un conocimiento profundo sobre un área específica, son expertos y obtienen mejores resultados en su campo de trabajo si se concentran en el desarrollo exclusivo de sus funciones y cometidos.

Al conocer su trabajo en profundidad, son capaces de sacar el máximo provecho y optimizar los recursos de partida para obtener los mejores resultados. Los expertos afrontan sus tareas con gran solvencia, pero suelen sentirse más inseguros cuando se les saca de su campo específico de trabajo.

¿Existe una fórmula mágica entre polivalencia y especialización?

No existe una fórmula mágica ni una respuesta correcta, la necesidad del tipo de profesional que necesitemos en una organización vendrá determinada por la propia naturaleza estructural y la tipología de la actividad de la empresa (específica, lineal, transversal, multidisciplinar o multifacética), de su dinámica de cambio, del volumen de trabajo, de su capacidad para generar nuevos proyectos o iniciativas, etc.

Ambos perfiles no tienen por qué ser excluyentes, pueden ser complementarios. Es más, contar con equipos multidisciplinares, con todo tipo de formación y experiencia profesional, en el que cada uno de los miembros aporte lo mejor de sí mismo y lo ponga al servicio del proyecto y de los objetivos, ya sea especialización o versatilidad. Tener un equipo con diversidad de perfiles aportará creatividad, motivación, alto rendimiento e innovación a las empresas.

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